方正株式会社

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顧客の業務改革プロジェクトをファシリテーション

19.06.11

 

シリーズ トップ対談

2019年3月29日、弊社ではケンブリッジ・テクノロジー・パートナーズ株式会社(東京都港区 代表取締役社長 鈴木努、以下ケンブリッジ)との間で日中両国での共同プロジェクト実行を目的とした業務提携をいたしました。共同プロジェクトの第一弾として現在、ケンブリッジのファシリテーションノウハウを盛り込んだ会議アプリを開発中です。

今回はケンブリッジのオフィスをお借りし、ケンブリッジの代表取締役社長 鈴木努様と弊社代表取締役社長 管祥紅が今後両社の協業の展望などについてトップ対談を行いました。


ケンブリッジ・テクノロジー・パートナーズ株式会社 代表取締役社長 鈴木努様(右)
方正株式会社 代表取締役社長 管祥紅(左)

 

▶――ファシリテーションを用いたコンサルテーション――◀

 今回は御社と弊社が非常にシナジーありそうだし、事業を共同でやっていきたいということで、事業提携に至ったわけですが、とてもご縁を感じたのはケンブリッジという御社名でした。御社はアメリカのケンブリッジがルーツだと思うのですが、ケンブリッジはイギリスのケンブリッジとは関係ありますよね。

鈴木 もとはそうですね。イギリスの人たちがボストンのチャールズリバーの対岸に故郷の名前にちなんで付けたんだと思います。非常にオールドイングランドというかイギリスっぽい街並みで、MITとかハーバード大学が有る街ですけど、きれいですね。

 実は私も92年から95年までのかなりの時間をアメリカのケンブリッジで過ごしていまして、その意味ですごく親しみを感じたんです。

鈴木 そうですか。アメリカのケンブリッジ自体は91年設立ですけども、管さんが行ってらっしゃった時期はちょうどその頃ですね。

 とても懐かしく感じます。御社はアメリカから良いDNAを引き継いでそれを日本で展開しているということでしょうか。方正は北京大学がルーツでして中国からやってきたわけですが、海外がルーツということでは共通していますが、ITの世界においてアメリカは当時から最高レベルですよね。御社の強みはどういったところなんでしょうか?

鈴木 一つは、ITはもちろんなんですけど、一言で言えばファシリテーションを用いたコンサルテーションですね。組織をどう変えていくのかという時、アメリカでは、多民族の中でいろんな人たちが合意形成を図っていくためにファシリテーションというテクニックを使って、プロジェクトをドライブしていくということをやっていたわけですけれども、その方法論を用いています。アメリカで生まれたこの方法を使うことで変化できずに困っている日本のお客様を変えていくことにとても役立ってると思っています。
縦割りの組織で組織間の壁が厚くなった組織とか、最近だとスタートアップでもいろいろな人材が集まるじゃないですか、目的をもって集まっているんだけれども組織が成長してくると、その人たちの思いをちゃんと一つにまとめていくというのもこれもまたなかなか苦労されているところでもあり、そういうのをやるのにファシリテーションという技術自体が、ITとはまた違いますが、お客様の変革プロジェクトということでは私たちの強みになってると思っています。

 なるほど。改革をする方法論というか、みんなの合意をするための方法論ですね。どっちかというと日本だと暗黙の了解とかでやってるところですね。

鈴木 そうですね。あうんの呼吸とか言ってますけど、どこの企業もそんなのではうまくいかないじゃないですか。特に舵を切って変えなきゃいけない時って、今までの「あうん」ではうまくいかない状況ですから、そういう時にちゃんと話し合って議論を見えるようにして、どっちの方向に行くのか?そのためには何をしなきゃいけないのか?ということを一つずつ整理していくというのがすごく大事だと思うんです。

 あうんの呼吸じゃなくて方法論で明確にプロセスを踏んで進めていくということですね。アメリカっぽいですね。

鈴木 もともとはそうだと思います。


 

▶――成功裏に終わった老舗企業の変革プロジェクト――◀

 その中で、この20数年で成功した事例でお話いただけるものが有りますか?

鈴木 だいぶ前の事例になりますけれども古河電工(古河電気工業株式会社)さんの事例でしょうか。工場ごとに人事給与担当が別々にあったものをシェアードサービス子会社に集約して、システムを全て一本化するというプロジェクトがありました。結果的に国内グループ全体に展開するまでに4年半かかってるんですけれども、老舗の大きな会社であり、操業時間や制度など個別最適されたいろいろな仕組みが有るものをグループ全体で統一して、システムでも統一するという変革プロジェクトでした。2004年から始めて4年半後に私共とお客様のPM(プロジェクトマネージャ)とで当時の会長に報告に行ったんです。「4年半でこういうプロジェクトを成し遂げました」と。結果的には工場に分散していた給与や会計の担当の方々を一か所に集約してシェアードサービスにしましたので人件費が大きく削減できましたし、システムとしてもコンパクトに作ることができましたので、投資対効果という意味でも大きな結果が出たんですけれども、何よりもそのプロジェクトを行ったことによって、お客様の中にも変革の進め方について習得した方々もいらっしゃったんですね。当時の会長に報告に行って「こんな良いプロジェクトは無いよ」とご評価いただいて、「本にするべきだ」と言われたんです。結果的にうちのPMとお客様のPMが一緒になって全部実名で本にして、その本もいろんな方に読んでいただいて、私たちにとっても本自体が大きなセールスツールになって、「こういうプロジェクトうちの会社もやりたい」ということをおっしゃっていただける、そういうエピソードがあります。

 古河電工さんで実践したファシリテーションの中身はどういうものなんですか?

鈴木 私たちのやり方は、「変革」とは極端な言い方をすると、業績不振の会社がM&Aなどで事業を切り売りしたりする外科手術のような「変革」ではなく、いわば漢方薬のような感じですかね。企業の中の方々が自分たちで「こう変わりたい」という思いを持たなければ絶対に定着した形で変革はやり遂げられないと思っています。
コンサルタントがアイディアを出して「あなたたちはこう変わったほうがいいですよ」というのではなく、私たちも一緒になってお客様とどういう方向になったらいいのかを考えるんだけれども、お客様も自らコンサルタントに丸投げするんじゃなく、自分たちがどう変わったらいいのかを真剣に考えて、変革するためにはどういうプロセスを取らなきゃいけないのかを私たちはアドバイスはするけれども、お客様はそれを自分事として行うという形を取っていくんですよ。「Involvement」ですね。どんどん巻き込んでいって、その方がやる気になってというのを引き出すようなやり方になっています。これが一番大きな違いなんじゃないですかね。

 人事として、人間をやる気にさせるというやり方なんですね。なかなか日本だとConservativeというか変革に対してあまり前向きじゃないというように感じますが、アメリカは常にInnovativeな文化が有り、そういうやり方が合ってるんですかね。

鈴木 それももちろんですね。やり方自体が非常にオープンで、自分たちがどう変わったらいいのかというのを引き出して、まとめてそっちにもっていくというものですから、アメリカのやり方がうまく引き出すやり方になってますし、一方でConservativeな会社だけれども、社内に入ってみると「この会社を変えたい!」と思ってらっしゃる方も居て、その人たちのハートに火をつけると、日本の会社だって変わることができるんですね。老舗の会社にしろ中堅の会社にしろ、変えたいと思ってる方は居て、そういう人をプロジェクトの中心に据えて、その人たちが社内のインフルエンサーになってくような構図を作らないと我々だけではうまくいかないですね。

 外科手術だけでは身体は強くならないということですね。

鈴木 そうなんです。

 

▶――AIによる会議効率化の可能性――◀

 さて、現在方正にご用命いただいて開発中の会議アプリはその精神を反映したものなんですかね。

鈴木 そうですね。開発をお願いしているアプリは、私たちのファシリテーションがプロジェクトをドライブするためにも応用されれば、一つの会議をうまく進めるためにも使える方法論ですね。

 ファシリテーションはかなりの部分は会議で行ってますからね。

鈴木 もともとのファシリテーションとはトレーニングをベースに生まれてきてるんですね。トレーニング効果を高めるために。一番応用されてるのは会議の進め方ですが、それに限らず今だと例えば地方創生の分野で、官・民・学校などから色々なステークホルダーが集まって街づくりをするみたいなときに、今まで交わったことがないような人たちが交わるときにその人たちをうまくまとめ上げるという役割をなかなかうまくできる人が少なくて、そういうことをやるうえでもファシリテーションの知識とか実践してきたスキルがあるとうまくいくという部分はだいぶあると思いますよ。

 すごく興味深いお話ですね。
ちょうど今日、新聞記事で国際競争力のランキングが出てましたが、驚いたことに日本のランキングは30位でした。その評価が低いことについても我々2社の事業が密接に関係してる感じます。一つはビッグデータの活用・分析について評価が低いことで、これはIT活用ということですが、重要度が増してるけど、日本はそれをどうしても敬遠して積極的に活用できてないですよね。

鈴木 そうですね。経営者が自分事でないと思ってる部分がありますね。

 それから効率性が低いという指摘でした。日本の会議は効率が悪い根源でもありますね。

鈴木 そうですね。「答えがない」ということは日本の会議の中でよく言われる話ですね。アメリカ人が出てたら「結論は何なの?」と問われるような意味のない会議がよく有りますね。何しに集まったのかよくわからない。情報共有だけだったら会議する必要ないよねという話ですね。意思決定をするということをちゃんとゴールとして最初に明確にして、そのゴールが会議の終了時間の時には達成できたかどうかというのが測られるような会議にしないと良い会議にならないですよね ということを僕らの本の中でも言ってます。

 そういう方法論や今回開発したクラウドの会議アプリの仕組みを導入していくと、一部ではあるが日本の生産性の向上にもつながっていくんじゃないかということを、国際競争力ランキングの記事を読みながら感じたところです。

鈴木 そうですね。夢はどんどん拡がってるんですけどね。今回プロトタイプを作って実践で揉みながらどんどんいい形にしていこうと思ってます。特にAIの要素なども入れ、発展性が有り、より生産性を高めるようなツールになればいいなということで進めています。

 社内でも話題になっていまして、近い将来会議の発言の時間がAIで統計が取れるような機能を盛り込む計画があると聞き、あることでみんなで爆笑したんです。何かというと、僕はしゃべる時間が一番長いからでして・・(笑)。発言が長すぎても、会議に参加しても発言しないと警告が出るということで・・・。一刻も早く自社で導入して社長の発言を制限したいと。。(笑)

鈴木 なるほど。管さん対策なんですね(笑)

 まぁでも ほとんどの会社でそういう傾向があるんじゃないかと思います。

鈴木 リーダーシップがね、

 強すぎてしゃべることが多くなってしまうということですね(笑)
まぁ、そういう風にITと方法論のコンビネーションで進めていくことでどんどん良いことができるということですね。

鈴木 今までは人間じゃないとできなかったことがAIのようにもっとシステマティックにできるようになることで、発言時間と話もそうだと思いますし、「結局(会議の)要点何なんだっけ?」というところも総括できる機能があるとずいぶん良いなと思います。

 そういう意味では、方法論があって、その方法論に沿ってシステム化するということだと、ベストプラクティスを固定して形にしてしまうことで人間に依存しないようになる。ファシリテーションを人間で行うと場合によっては程度の差も出てくるけど、例えば発言時間などはAIで統計して、みんなを巻き込むこともでき、発言してない人にはリアルタイムに発言を促すとか、逆に僕みたいにしゃべり過ぎると警告が出ると。そういう風にITと方法論を組み合わせると良いですね。

鈴木 より人間がクリエイティブなところに時間を使うということ、そういうのができると良いなと思いますね。

 そういう意味でも楽しみですね。是非この先、次のフェーズでも進めてほしいです。


 

▶――DXへの取り組み――◀

 日本でもだんだん有名になってきましたが中国北京の中関村というところが方正のルーツです。中関村は北京大学、清華大学、中国科学院など中国を代表する大学や研究機関が集まるエリアですが、方正はベンチャーで設立されたころから大学発ということもあり注目され、斬新なものをいろいろ作ってきました。コンピュータで印刷物を編集するとか当時としては先進的なものを作るところからスタートしました。
でも日本に持ってきたときには全然で、お客様に見ていただくと「面白い」とは言われるんですが、使ってはもらえなくて。それが結構長く続きました。

鈴木 そうなんですか。でも今はすごいじゃないですか。

 今はそうですね。でもこうなるまでに15年くらいはかかったのかなと。大手の新聞社様に本格的に信頼いただいて採用頂けるようになるまでそれなりに時間がかかりました。提案させてもらうと圧倒的にコストも中身も問題ないとおっしゃっていただける、そうなるまでに相当時間を要しました。もし早く鈴木さんに出会っていればお客様をファシリテートして頂けてもっと早くそうなっていたかもしれません(笑)。

鈴木 そうですね。ベンダー選定のお手伝いなども我々はしてるんですけれども、お客様が必ずしもいい形で選定してないという場面によく出くわすんですよね。特定の方が広く見ずに「気に入っちゃったから」とか、むしろ「高いもののほうが良いんだ!」みたいな感覚や、グローバルで有名なのを採用する方が横並びで安心感があるとか。自分たちのビジネスに合うものを選定しているのか?と疑問に思うことも良くあります。確かにソフトウェアベンダーの栄枯盛衰は激しいので、事業継続の意味で横並びの状態を否定はしませんが。ただ、意思決定の仕方を「こういう風にしましょう」というお手伝いをすることはよくありますので、そういう意味では早くからお付き合いできていればお役に立てた部分はあるかもしれませんけどね。

 そうですね。これはアントレプレナーシップということも関係してくるんですけれども、先ほどの国際競争力の日本への評価では、日本企業の新陳代謝が遅いというのがありますが、でも残念なことにITの分野で新陳代謝するということは現実的には新しい会社を使うということでもありますが、社会の主力であるエスタブリッシュメントの会社の多くは新興企業を使わない状況がありますね。それだと新陳代謝が無いということなります。従来のやり方、古いやり方で、みんなのやってるやり方で続けたい。その辺はなかなか難しいところですよね。

鈴木 難しいですね。難しいですが、最近は大企業も変わりつつあるかなと感じますのは、この先このまま延長線上には無いという考えを持ち始めていますよね。それが始まったと思ったのは、CVC(コーポレート・ベンチャー・キャピタル)が増えていますが、自分たちの事業とシナジーを持てるようなベンチャーを見つけられる様、主体的に動いているのかなと思います。でもかたや、CVCでお金だけ用意して誰かに使い方を預けちゃってるのも多い。あれはいただけないなと思います。自分たちでちゃんと見て、付き合って、一緒に事業やるという方法でないとなかなかノウハウとか追っつかないのかなと。老舗の良いところと新しい会社のスピード感の良いところを合わせて自分たちで体感しながら、作り上げないと、ただ単にリターンをとるだけになっちゃいますからね。

 ベンチャー企業を支える、受け入れる、ベンチャー企業を活用して自分達を改革していくということは、今までのように「できればそうした方が良い」というところからレベルが変わって、「しなければ生き残りが難しい」という状態になったということではないか、と感じますね。Digital Transformation(DX)というのはもちろん独自にやるという選択肢もあるけれど、新興勢力と手を組んでエネルギーを集中して、自社に活かしていかなければならないというのが、事業継続に関わる課題になってきたような感じがします。

鈴木 大手の自動車メーカーもそういう取り組みをしてますね。

 そうですね。今日も「大手自動車メーカーが中国のライドシェアサービスに数百億円出資」の話がニュースになってましたね。それも設立数年のベンチャーへの出資ですね。

鈴木 モビリティとエネルギーはこれからどんどん変わるはずですね。
いままで垂直統合で大企業が独占していた市場が水平分散になっていった時にその中でどう自分たちのビジネスを再構成できるのか?そういうのをちゃんと考えていかないと生き残れないと思うんですよね。

 それだけの危機感だと僕は思いますね。今までだと小売業はAmazonやアリババが徹底的に変えてしまったわけですし。つい数年前までは「こうなる」と言ってもみんな「何言ってるの!?」という感じで見られたと思いますが、もう「なってしまった」わけですし。

鈴木 どの業界も次々にそうなってますね。

 メディアもですね。NewYorkTimesもDXで大成功して、読者を1000万人にすると。デジタルを活かして従来できなかったビジネスができるようにもなってますね。

鈴木 おっしゃる通りですね。世の中が変わって、例えばシェアリングエコノミーも今までの資本主義とは大きな違いが出てきていますね。シェアリングエコノミーの裏にある「限界費用ゼロ」とか「所有から使用」とかいうような価値の転換がある中で、ミレニアル世代などは「どういう風に生きていくか」という問題意識強い人たちですから、コンシューマーではなくプロシューマーと言われるそういう人たちに、選ばれるというか、彼らと一緒に作っていくという感覚がどの業界でもきっと強く求められるんだろうなと思いますね。

 そういう意味ではDXや新しいIT技術を使って、新しい時代に合ったビジネスモデルを再構築するというのはどの業界でも避けて通れないことですね。

鈴木 そうだと思います。コンサルティングもそうだと思いますし、IT関連の企業もそうだと思います。私たちも方正さんと一緒にやらせてくださいとお願いしたのは、我々自身だけだと、もはやAIの先端的な技術者を私たちの中に抱えるというのは難しいと思ってます。先端を支える技術者の人たちは先端に常に触れ合えるような、そんなスケールの中で仕事しないとうまくできないと思うからです。御社の武漢AI研究開発センターなどはそういう組織だと思いますが、我々の中に全部を取り込むのは難しいなと。そこはビジネスエコシステムということで一緒に連携しながら、手を取り合いながらお互いの強みを活かしながら課題解決にあたるという形が取れたらいいなと思ってます。

 僕らも同じように、僕らの中でコンサルチームを作れないし、そういうDNAもないし、先ほどのファシリテーションのような方法論も経験もないし、なので御社と提携してその方法論の下で、方法論をアプリなどの形にする部分は僕らが得意な分野ですから、作ってそれをシェアすることがベストプラクティスだと判断してますし、そのようなエコシステムの中での我々の立ち位置を作って一緒にやっていくべきというのが我々の戦略です。


 

▶――人材の活用――◀

 ところで、プロジェクトの本も出されたということでしたが・・

鈴木 小さな会社ですから私たちの会社を知ってもらうのは、本を出して本でいろんな方に知っていただくのが良いマーケティングにもなるということもあって、私たちが一緒になってやったプロジェクトをお客様にも許可を頂いて結構次々と本にしてます。いまもう9冊本にしてます。私たちのやり方を全部オープンにして「こういう仕事の仕方やってみたい」という風に思ってもらうようにしてるんですね。その中の一つが会議の進め方の本で、「世界で一番やさしい会議の教科書」という本です。葵ちゃんっていう入社2年目の女の子が会社の会議の進め方がおかしいと思って、コンサルタントのお父さんに相談するというところから始まる内容なんですけれども、お父さんから教えてもらったことを一つ一つ会社で実践してやってみたらドンドン上手くなるというそういう内容です。うちのコンサルタントが一生懸命時間を作って本を書いてます。

 仕事が終わってから書いてるんですか?

木 終わってから書いたり、朝起きて1時間書いたりして、頑張って書いてくれてます。

 素晴らしい人材がいらっしゃるんですね。

鈴木 うちは特定の二人が有名人になっていまして、ブログを書き続けてますし、出版社さん側から「次の企画をやりましょう」みたいな。売り込むというよりはどの企画からやりましょうかという状態です。会社も本人たちも特にお金はかけてないですし、売れたら本人たちの印税ですし。。書くのって大変じゃないですか、だから個人で印税は取っていいよと。でもお客様の実名などが登場する場合はきちんと了解は取ってから出版してます。
ところで、先日方正さんの北京や武漢の現場を訪問させていただきましたが、皆さんの若さに驚きました。大学を出てすぐの方々が活躍されてるじゃないですか。

 僕らの中国側の会社には常時数十人のインターンがいます。今の40人くらいいるんじゃないかな。大学側も喜んでくれていてますが、講師としてエンジニアを大学に定期的に派遣もしてます。その関係の中で方正の仕事が自分に合うと学生が手を挙げてくれれば会社にインターンとして来てくれます。数か月から長くて1年間くらい、それでマッチすれば会社に入ってくれるんですね。僕らの場合、大学の先生と連携取ってやりますし、大学と仲良くしてインターンに毎年来てもらって、社会貢献的に協力することもあれば、もちろんその中から新規採用するというのも有るし、長い目で見れば本当に戦力になるわけで、それなりにアウトプットを出せる人材を採用するということがかなり確立できているかと思います。

鈴木 いいですね。今後教えてもらおう。

 大学は自由ですからね。新しいものは生徒も先生も拘束されないし、新しい技術は大学と連携取ってそこから新鮮なものを吸い上げていくというんですかね。刺激とかエネルギーとか、人材とか。そういうところは中国の特徴かなと思います。昔はインターンという言葉はなかったですが。その辺は方正のDNAかもしれませんね。それをずっと継続してきましたし、結果良い人材が採用できてますし、比較的定着率が高いのも事実です。

鈴木 お互いにとって良いですよね。会社側も見極めができるし、本人にとってもここで働きたいかどうかを面接とか数時間の中で決めるんじゃなくて実際に仕事してみて決められるのはお互いにとって良いですよね。


 

▶――方正の評価――◀

 今後是非とも御社と協力して進めていきたいですね。うちの社員もやる気満々ですし。これまでのお付き合い中で御社から方正はどんな印象ですか?

鈴木 会議アプリもそうですし、AI実証実験でもそうですが、非常に「男気」というかやると言ったことに対して徹底してやっていただけるという事があってものすごく我々も、「ここまでやっていただけるんですか」とちょっと驚きがあって。これはいい意味での驚きがあって。会議アプリの場合もやりたいことがあって始めましたけれども、アジャイルでともするとスコープクリープ(要求があいまいなものがどんどん膨らむ場合)があるじゃないですか。その部分を「この辺を少し控えたほうがいいんじゃないかな」と思いながらも、「技術的にそれくらいだったらできますよ」とドンドン引き取ってくださったところがあって、私たちのメンバーからすると非常に意思決定が早くて、「やりますよ!」とどんどん引き取っていただけたところがあって、男気というかやる気というか、できませんじゃなくて、「やります」と。というところでポテンシャルの高さとポジティブなエネルギーを感じてますので、いいパートナーと巡り合ったなと感じてます。

 ありがとうございます。
これから本格的な協力関係が始まるので、是非5年たっても10年たってもこういう評価をしていただけるようにがんばります。

鈴木 我々もコンサルタティング機能を補完するという役割が果たせるように頑張ります。

 よろしくお願いいたします。本日はありがとうございました。

 
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鈴木努様略歴
1964年3月生まれ、1987年 4月 日本電信電話㈱入社、
1988年7月 NTTデータ通信㈱(現 ㈱NTTデータ)へ移籍。
AIの研究、ERP事業の立上げ・展開に従事する。
1997年10月 ケンブリッジ・テクノロジー・パートナーズ日本法人設立に伴い、立上げメンバーのひとりとして入社。
ケンブリッジ本社勤務を経て、帰国後、様々なプロジェクの総責任者を担当し、2006年 8月代表取締役社長に就任、現在に至る。
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社外にいるスタッフが気軽に帰社できるようバーも

 

文中に登場した書籍
反常識の業務改革ドキュメント プロジェクトファシリテーション 関尚弘/白川克 著 日本経済新聞社出版社刊
世界で一番やさしい会議の教科書 榊巻亮著 日経BP社刊


▶ケンブリッジ・テクノロジー・パートナーズ株式会社
▶ケンブリッジとの業務提携ニュースリリース
▶中国トップ10レベルの大学研究室とのAI共同研究